«Со временем я стал понимать — я начал терять скорость». Что мы узнали из большого интервью Сергея Галицкого

Краснодарский бизнесмен Сергей Галицкий впервые за долгое время дал большое интервью СМИ. В разговоре с журналистами издания The Bell предприниматель вспоминал о работе в компании «Магнит», о борьбе с конкурентами, о проблемах внутри собственной компании и причинах, которые заставили его покинуть бизнес.

Юга.ру собрали самые интересные цитаты Сергея Галицкого.

О принципах работы «Магнита»:

Одной из главных причин успеха «Магнита» стали инновационные технологии, которые компания использовала в своей работе.

«Мы создавали отличные технологии. В 10 часов закрывается магазин, за два часа со всех точек страны вся информация сбрасывается на центральный сервер, а дальше роботы формируют автозаказы в магазины в зависимости от климатических условий, времени года, дня недели и часового пояса».

В ранние годы «Магнит» отличался почти армейской структурой, главным элементом и основным связующим звеном в которой был сам Галицкий.

«Это было удивительное время, когда ты ложишься спать только для того, чтобы быстрее наступило утро и можно было снова окунуться в атмосферу поиска. Ни разу за 24 года утром в выходные не завтракал дома. Не знаю, как жена меня терпела: я вставал с утра, уезжал в офис, приезжал поздно вечером. Такая была работа — и это мне очень нравилось».

О конкуренции с «Пятёрочкой»

Одной из главных движущих сил роста бизнеса Галицкий считает соперничество с «Пятёрочкой», отмечая при этом, что ретейлеры имели различные взгляды на ведение бизнеса.

«У нас с «Пятёрочкой» всегда были разные стратегии: мы были нацелены на уровень EBITDA [аналитический показатель, равный объему прибыли до вычета расходов по выплате процентов, налогов, износа и начисленной амортизации. Также известен как доналоговая прибыль — Юга.ру] , а они — на рост. Для меня лучше было быть меньшим игроком на рынке, но прибыльным. Что толку в том, чтобы приехать на всех парах к финишу, где написано: денег нет?».

«Мне всегда было некомфортно иметь большой долг: EBITDA чуть падает — и ты сразу имеешь проблемы с банками. Если «Пятёрочке», теоретически, при необходимости могли помочь акционеры, то у нас такой возможности не было, приходилось быть очень аккуратным с долгом. Мы всегда старались держать ковенанты [долг/EBITDA] не больше 1,5».

Иногда, по словам Сергея Галицкого, в противостояние «Магнита» и «Пятёрочки» вмешивались неожиданные факторы и даже элемент случайности.

«Что происходило в «Пятёрочке» в 2011–2012 году, это, наверное, вопрос больше к ним, но в тот период мы были и правда значительно лучше. Возьмем Центральную Россию: у них там были лучшие локации, у нас хуже. И когда в 2011–2012 году у них начались трудности, к нам перетекли лишние покупатели, которые не должны были быть у нас. Это было недолго — со временем «Пятёрочка» все восстановила».

После того как «Магнит» обошел X5 Retail Group и стал лидером российского ретейла, компанию ждал объяснимый спад.

«Когда ты 15 лет бежишь за кем-то, за компанией с талантливыми людьми, у которой есть финансовый ресурс скупать целые сети, и когда ты их обгоняешь, потом наступает легкое опустошение».

«”Пятёрочка” стала агрессивнее и точнее, переделала магазины, начала делать то, что было правильно делать, например, в Москве. Последние пару лет у них были выше темпы роста. Но когда я уходил, это меня не расстраивало: наш фокус всегда был на EBITDA и самой высокой прибыльности. Наверное, есть разные предприниматели — для одних важна прибыль, для других рост. Для меня была важна прибыль, чтобы стабильно планировать будущее».

Об уходе многолетнего партнера

Одним из поворотных пунктов в развитии компании Галицкий называет уход его многолетнего партнера Владимира Гордейчука с должности гендиректора операционной компании ретейлера — АО «Тандер». Заменить его оказалось некем.

«Звать менеджера со стороны в такую предпринимательскую компанию — это, по‑моему, было бы как прийти в казино и отдать кому-то свои деньги, чтобы играл на них кто-то другой, — рассуждает он сейчас. — У нас была своя субкультура, мы почти не приглашали менеджеров со стороны — это, наверное, было ошибкой. Когда компания дорастает до определенного уровня, управлять огромными объемами могут только люди, которые к этому предрасположены, и они не всегда из твоей компании».

О внутренних проблемах «Магнита»

По словам бизнесмена, в определенный момент он стал слишком сильно доверять менеджерам, которым начал делегировать управление компанией. В отдельные моменты Галицкому не хватило жесткости.

«Когда, как мне казалось, менеджеры принимали неправильные решения, я говорил: подождите, надо давать людям учиться и право совершать ошибки. Так было нужно: вам это чувство в Москве не знакомо, энергетика столицы. Ментальность провинциального человека иногда не позволяет мечтать о том, чтобы становиться первым. Для того, чтобы этого комплекса не было, я старался дать больше позитива менеджменту, расхваливал, говорил, что они очень сильные — возможно, чересчур».

«Наверное, мы стали более сытыми, и где-то амбиции отдельных менеджеров стали важнее, чем результат. Каждый из них хотел все большего самовыражения — они же действительно были сильными. И здесь мне, наверное, стоило действовать пожестче».

О причинах ухода из «Магнита»

Из нескольких причин, побудивших оставить дело всей жизни, Галицкий называет в первую очередь усталость и постоянное состояние стресса, в котором он находился долгие годы.

«Конечно, сказалась эта длительная, не один десяток лет гонка. Чуть-чуть мы были уставшие, слегка надорвались. Если раньше для нас не существовало новогодних праздников, то сейчас мы стали брать паузы, хотя и в это время все равно постоянно были в компьютерах, смотрели like for like и все остальные показатели».

«Когда я принял решение? Этого одного момента нет, нет той секунды, в которую ты принял решение продать компанию. Но вот характерный случай, который произошел совсем незадолго до сделки. 7 утра. У меня звонок с работы — сразу понятно, что что-то случилось. Я смотрю на телефон, но не могу взять трубку — я уже понял, что психологически это довольно сложно для меня. Потом, конечно, беру, там сбивчиво объясняют: случилась по соседству с нашим магазином трагедия, мы вообще ни при чем, только просят помочь. Только к концу фразы я понял, что мы, «Магнит», ни при чем. С каждым разом выдерживать такое было все труднее и труднее».

Дополнительным грузом на бизнесмена давило то, что компании идентифицировали исключительно с ним лично. Выдерживать это давление ему приходилось долгие годы.

«6000 автомобилей ежедневно на просторах российских дорог. Что бы ты ни делал, очень высоки риски тяжелого ДТП. Ты не можешь на 100% контролировать ситуацию, это связано с человеческими жизнями и лежит грузом на тебе каждый день — это для меня очень сложно. Я привык ситуацию держать под полным контролем. Когда бизнес так сильно персонифицирован, каждое новое открытие магазина, распределительного центра, каждая новая машина уменьшает спокойный сон еще на одну минуту».

Успех «Магнита» Галицкий напрямую связывает со степенью вовлеченности ее руководителя во все бизнес-процессы. Но работать в таком изматывающем режиме ему с каждым годом становилось сложнее.

«Если ты не полностью погружен, у тебя не будет успеха, которого добилась наша компания. Со временем я начал понимать — я начал терять скорость. Я периодически общаюсь со своим приятелем, шахматистом Владимиром Крамником. Когда я спросил, почему он уходит из шахмат, он сказал, что та интенсивность, которую выдерживают молодые ребята, ему уже в 43 года не под силу. И это ему в 43. Та интенсивность, которая у меня была в компании, для моих лет уже была разрушительной. Бизнес — это игра интеллекта, и ты должен признавать: то, что ты можешь делать в 35-40 лет, ты уже не можешь делать в 50. Это понимание не приходит сразу: ты думаешь, ничего, сейчас отдохнешь в выходные, на праздники, и все начнется заново. Ты не можешь сразу смириться с тем, что ты уже не тот, кем был. Но в какой-то момент ты должен себе ответить, что операционный менеджмент при той интенсивности, которая была последние 25 лет, уже не для тебя. Когда ты знаешь себя 35-летнего, ты не можешь смириться с собой 50-летним. В древнем Риме считали, что каждый гладиатор должен своевременно и достойно умереть».

При этом предприниматель считает, что работать не в полную силу он себе позволить не мог. Кроме того, не все аспекты работы крупного руководителя Галицкому были приятны.

«Я понимал, что не смогу просто раз в полгода появляться на встречах в совете директоров, с умным лицом рассматривать какие-то бумаги. Потому что я всегда брал ответственность за то, что я делал».

«Это не только в России, возьмите Facebook — его руководителя вызывают в Конгресс, заставляют там оправдываться, это удел всех больших компаний. Но когда ты ежедневно заточен на поиск оптимальных бизнес-решений, то, что ты все больше времени должен уделять диалогу с госорганами… Для меня очень сложно как предпринимателю по своей сути, и это не моя сильная сторона».

О будущем после «Магнита»

Сергей Галицкий считает важным правильно потратить деньги, которые он зарабатывал всю свою жизнь. А еще он надеется, что его пример сможет вдохновлять новое поколение бизнесменов.

«Если я добился успеха в этом городе и с этими людьми, я сам ответственно должен истратить эти деньги, и для этого тоже требуется немалая часть жизни. Иначе нет никакого смысла в их зарабатывании. Если оглянуться назад, то мы с командой добились того, о чем даже никогда не мечтали, и я горжусь той компанией, которую я построил. Триллион оборота и 100 млрд EBITDA — это красивые цифры. Надеюсь, наш пример будет вдохновлять новое поколение заниматься бизнесом».

Читайте также: 

«Галицкий считает, что футбол — это театр, и зрителям должно быть удобно». Как устроен изнутри стадион ФК «Краснодар».

Парк, который построил Галицкий. Плюсы и минусы краснодарского чуда.

Сергей Галицкий будет финансировать реконструкцию кинотеатра «Аврора». Это вообще нормально?