Гуру продаж Бакшт: Об "охотниках", "оценщиках" и правильном выборе менеджера

9-10 апреля в Краснодаре будет проходить тренинг одного из ведущих бизнес-экспертов в России по построению отделов продаж и повышению эффективности их работы Константина Бакшта.

Константин Бакшт – один из ведущих бизнес-экспертов России по построению отделов продаж и повышению эффективности их работы, его специализацией является построение систем корпоративных продаж "под ключ" (более 300 реализованных проектов в 9 регионах России).

8 апреля состоится встреча К. Бакшта с читателями в книжном магазине "Букводар". 9-10 апреля эксперт проведет тренинг "Построение системы продаж". В ходе мероприятия будут рассматриваться вопросы организации профессиональной системы продаж на предприятии, а также разбираться практические аспекты их управления и развития, затрагивающие специфику различных российских компаний.

О том, кто такой настоящий менеджер и как работодателю не ошибиться с выбором сотрудника Константин Бакшт рассказал в интервью ЮГА.ру.

Константин, менеджер по продажам – это  призвание или же  этому  можно  и нужно учиться?

- Могу рассказать на примере нашей компании: при поступлении мы проводим конкурсный отбор. Уже на этом этапе видны три типа людей: это те, кто склонен к активной коммерческой работе; те, кто сможет ее освоить и, в конце концов, преуспеть и те, кто не горит желанием продавать и как-то развиваться в этом направлении.

Классический тип менеджера по продажам  – "охотник". Он легко сходится с людьми, инициативен, легок на подъем и не боится ответственности. Есть, например, тип "оценщика" – с ним нелегко, он часто сомневается в своих силах, но его можно нацелить на результат и помочь развить необходимые черты характера.
Однако есть люди, которым коммерция противопоказана, а занятие продажами  хуже острого ножа. Таких лучше не брать в команду. Отсидеться им все равно не удастся, а вы приобретете балласт.

А как  работодателю понять, что  он принимает на работу именно лучшего менеджера по продажам?
 
- Руководителям известно, что лучший менеджер – тот, кто успешно нарабатывает свою клиентскую базу, хорошо разбирается в специфике товаров и услуг, которые продает, делает продажи  легко и регулярно, результативен, и продавать ему – в кайф. Существует традиционная система подбора персонала – размещение вакансии, резюме, индивидуальное собеседование. Для многих она стала кошмаром, который нередко превращается в гадание на кофейной гуще.

Мы разработали свою технологию отбора, позволяющую через анкетирование, конкурсы, тестирование, практическую проверку навыков отсеивать перспективных соискателей. Она уже взята на вооружение другими компаниями. Суть ее в том, чтобы провести претендента через такие фильтры, которые максимально выявят его потенциал. Важным фактом является наличие экспертного жюри из 2-3-х человек, готовых рассмотреть человека с позиции не одного, а нескольких жизненных опытов.

Всегда ли наличие большого опыта продаж у сотрудника во благо компании?

- Не всегда за большим опытом стоит хороший коммерсант. Бывает,  человек номинально занимал должность, но активными продажами не занимался – например, работал с входящими звонками, пассивно ждал клиентов по рекламным объявлениям или собирал заказы с имеющейся базы данных. Если текущее управление продажами было слабое, особых талантов от сотрудника не требовалось.
Поэтому не стоит безоговорочно доверять опыту. Лучше присмотреться к деловым качествам и проверить претендента на практике.

В процессе взаимоотношений клиента и менеджера часто возникают неформальные отношения: что, по-Вашему, в таких ситуациях допустимо, а что нет?

- Как сказал в XV веке Макиавелли, "нет ничего хорошего, и нет ничего плохого, но все сообразно обстоятельствам". Фактор личного контакта во многом определяет суть работы коммерсанта, и нет ничего противоестественного в том, чтобы поддерживать этот контакт знаками внимания или совместным времяпрепровождением.  В идеале дружба с клиентом, основанная на взаимовыгодных интересах, длится годами. В некоторых случаях отношения становятся более чем глубокими. Можно дружить с клиентом, можно любить клиента, а вот заискивать перед клиентом не стоит.

Другое дело, когда менеджер начинает больше заботиться о своих интересах, чем об интересах компании. Убеждает руководство, что для укрепления отношений с клиентом нужен "откат", а потом часть этого "отката" кладет в свой карман. Тут опять налицо слабое управление продажами: нет должного контроля над отношениями с ключевыми клиентами, и решение некоторых интимных вопросов доверяется людям, совсем не заслуживающим такого доверия.

И как же, например, уволить  такого менеджера, не потеряв при этом клиента?

- Эта задача должна решаться не к моменту увольнения сотрудника, а гораздо раньше. Допустим, если поймали менеджера на злоупотреблениях и нелояльном поведении, то расставание с ним явно будет плохим.

Надо быть готовым ко всему, и постепенно выстроить такую систему работы, при которой кадры не будут решать все. Незаменимых нет. На каждого корпоративного клиента личные отношения должны быть выстроены минимум у 2-х сотрудников разных подразделений, а на более важных для компании клиентов – у 3-4-х. Весь документооборот должен быть стандартизирован, применяться только в одном определенном виде. Также все данные клиента, а также желательно и компьютерная база менеджера, должны регулярно копироваться и храниться отдельно у руководителя.