Андрей Мельниченко: О "Еврохиме", завоевании мира и российской экономике

Председатель совета директоров компаний "Еврохим", СУЭК и СГК – о своем бизнесе и планах на будущее

Андрей Мельниченко восемь лет назад расстался со своим основным бизнесом – МДМ-банком, звездный период которого пришелся на конец 1990-х – начало 2000-х годов. С тех пор бизнесмен последовательно выстраивает свои промышленные активы: "Еврохим", угольную компанию СУЭК и Сибирскую генерирующую компанию. Всего в эти три актива за последние пять лет вложено более 10 млрд долларов, еще 10 млрд будет вложено за следующую пятилетку.

Перед "Еврохимом" председатель совета директоров ставит цель перейти с 9 места в мире на третью строчку в мировом рейтинге компаний, занимающихся удобрениями. В своем интервью А. Мельниченко рассказал, какие объективные преимущества и стратегические решения должны помочь в достижении этой цели.

От банка к реальному сектору

В 2007 году вы вышли из банковского бизнеса, продав партнеру Сергею Попову свою долю в МДМ-банке и конвертировав полученные средства в акции компании "Еврохим" и в деньги. Почему вы расстались с банковским бизнесом?

– Идеи диверсификации бизнеса появились еще до кризиса 1998 года, когда МДМ-банк, где я на тот момент был единственным акционером, создал совместную компанию с Сергеем Поповым с целью поискать возможности в запутанной экономике зачетов и бартерных схем. Осознание того, что стабильный бизнес на отдельных сделках не построишь, пришло достаточно быстро. Надо было определяться: либо закрывать эту историю, либо трансформировать накопленный опыт в построение индустриального бизнеса. Так как МДМ прошел кризис успешно, открывалось много возможностей. В итоге в 2000 году деньги и репутация МДМ-банка "поженились" со стратегическим планом и командой Сергея и образовалась промышленная группа МДМ.

План был амбициозный: поучаствовать в консолидации трех, на тот момент не консолидированных, отраслей российской промышленности – производство труб, удобрений и энергетического угля. К 2003 году в результате нескольких десятков сделок (в основном на вторичном рынке, приватизация основных пакетов в этих компаниях была проведена в середине 1990-х, и мы к этому отношения не имели) были сформированы три компании: ТМК, СУЭК и "Еврохим". Миссия группы МДМ как консолидатора была завершена. И в 2004 году группа была ликвидирована.

Поскольку скупка активов велась в основном на заемные средства, в определенный момент финансовые риски МДМ-банка подошли к предельно допустимым, а отвлечение средств и внимания от банковского бизнеса стало сдерживать темпы роста. Чтобы уравновесить не только наши новые возможности, но и риски, в 2003 году Сергей Попов выкупил у меня 50 процентов акций МДМ-банка, а также в результате серии сделок в течение 2003–2006 годов мы продали ТМК, приведя финансовое состояние МДМ-банка и свои личные дела в порядок.

К 2005 году сложилась устойчивая система управления и начала прорисовываться возможная долгосрочная стратегия развития. "Еврохим" принял решение войти в калийный бизнес, СУЭК – в бизнес по производству электро- и теплоэнергии из угля. В конкуренции с ведущими мировыми горнодобывающими компаниями "Еврохим" приобрел лицензию на право добычи калийных руд на Гремячинском месторождении, а СУЭК обеспечил консолидацию крупных пакетов акций РАО ЕЭС и ряда его дочерних компаний, на базе которых в 2008 году была создана Сибирская генерирующая компания (СГК).

Что было главным мотивом?

– Возможность всерьез позаниматься построением глобального лидера в привлекательной отрасли. Я поверил, что на базе "Еврохима" можно построить лидирующую мировую компанию в отрасли, при этом никаких шансов построить что-то глобально значимое в финансовом секторе я не видел. В 2011 году я стал там контролирующим акционером, а к 2013 году окончательно выкупил у Сергея акции СУЭК и СГК. Эти две компании и "Еврохим" и есть основная часть моего сегодняшнего портфеля.

К третьей позиции в мире

"Еврохим" позиционирует себя как международная компания, в то время как сегодня существует явное стремление власти вернуть крупный бизнес в национальные границы. В чем смысл вашей настойчивости в этом вопросе?

– Наша отрасль – глобальная, и стать успешным долгосрочным игроком в ней означает стать глобальной, диверсифицированной, умной компанией с глубоким пониманием интересов клиента и конкурентоспособным доступом к капиталу.
Цель существования нашей отрасли – способствовать повышению урожайности. Урожайность ограничена именно тем ресурсом, который наиболее дефицитен, будь то вода, солнечный свет, питательное вещество или определенный микроэлемент.

Сами эти потребности меняются в зависимости от того, что фермер, к примеру, выбрал посеять в прошлом году, или от того, какая была погода. Из этого следует, что структура потребности нашего клиента-фермера всегда очень локальна, динамична и определяется ограничениями на конкретном участке возделываемой им земли. Поскольку мы ставим перед собой задачу стать долгосрочным партнером, мы обязаны думать о том, что фермеру на самом деле выгодно купить, а что не очень, и постоянно адаптируем наше предложение к меняющимся потребностям рынка.

Недостаточно обладать экспертизой, ограниченной исключительно производством удобрений подешевле с последующей продажей их крупными судоходными партиями знакомым трейдерам. Необходимо понимать агрономию и быть способным обеспечить производство оптимальных для конкретного вида культур и типа почвы специальных удобрений. Необходимо присутствовать на земле, быть в розничном бизнесе, управлять адекватной сетью продаж, способной коммуницировать с фермером без участия ненужных посредников. При этом розничная сеть – это дорого, окупать ее – значит продвигать через нее значимый объем товара. Иными словами, желание извлекать прибыль из высокомаржинальных специализированных продуктов должно базироваться на возможности обеспечить предложение в той же сети продуктов массовых, стандартных, качественных и, самое главное для стандартных продуктов, конкурентоспособных по цене.

Быть долгосрочно конкурентоспособным по цене при продвижении стандартных продуктов означает доступ к конкурентоспособным источникам сырья (газ, сера, фосфор и калий) и к самым современным технологиям производства удобрений, оптимально расположенным по отношению к основным сельскохозяйственным рынкам. Необходимо также учитывать и сезонность спроса: капиталоемкое производство, загруженное исключительно в сезон закупки удобрений, не может быть конкурентоспособным.

Все вышесказанное определяет требования к размещению производственных мощностей: добывать сырье следует там, где оно есть и где это наиболее выгодно; производить удобрения следует там, где они нужны; необходимо постоянно совершенствовать предложение и сеть продаж в стремлении к тому, что на самом деле нужно рынку. Если все это собралось вместе, получается интересная бизнес-модель.

У вас это собралось?

– Мы в процессе собирания.

Почему холдинговый центр расположен в Швейцарии?

– Наши производственные мощности на сегодня расположены в России, Казахстане, Бельгии, Литве, Китае; в ближайших планах – еще и США. Наша сеть продаж в основном сконцентрирована в России, на Украине, в Евросоюзе, США, Турции, Китае и Латинской Америке. Основные наши конкуренты – крупные международные компании.

Основных задач у холдинговой компании две: управление финансовым капиталом, то есть компетенция привлекать капитал с рынка и инвестировать оптимальным образом, и управление человеческим капиталом – умение привлекать с рынка оптимальную комбинацию знаний и опыта. Отсюда вытекают и требования к месту размещения холдинговой компании.

Для европейских и американских компаний в нашем секторе стоимость привлечения капитала (с пропорцией, скажем, 80 процентов капитал акционерный и 20 процентов – капитал долговой) составляет примерно 6–8 процентов, это значит, что проект с возвратом на капитал 10 процентов для них выгоден. Для компании российской долгосрочные инвестиции требуют рыночной платы за капитал раза в два больше. Переводя на практический язык, это означает для инвестора равную доходность строительства единицы мощности производства калия в Канаде за 1800 долларов за тонну с доходностью создания такой же мощности в России компанией, опирающейся на российский рынок капитала, за 900 долларов. Это ненормально, и понятно, что долго так конкурировать не получится, а наши проекты долгие, лет десять (в случае с калием скорее пятнадцать) инвестировать, а потом лет двадцать возвращать вложенный капитал.

Примерно то же и с кадрами – это требует времени. Руководитель нашего майнингового дивизиона строил калийные шахты в Канаде (он возглавлял это направление в компании – глобальном лидере отрасли, в PCS) последние двадцать лет, а в России их никто не строил. Наш руководитель продаж строил глобальную сеть продаж в крупнейшем мировом производителе азотных удобрений – норвежской компании Yara.

При этом сегодня мне представляется весьма патриотичным привлекать дешевый капитал и современные знания там, где они доступны, чтобы прилагать их там, где это более востребовано и знакомо, в нашем случае – в первую очередь в России. По крайней мере, это патриотичнее, чем уносить крайне дефицитный российский капитал и инвестировать его в зарубежные проекты. А без инвестирования в активы в разных географиях в нашей отрасли ничего серьезного построить невозможно.

Вы сказали, что движетесь к той модели, которая вам кажется правильной. Вы делаете акцент на увеличении доли локальных специализированных продуктов? В какой стадии этого движения вы находитесь?

– Движемся очень активно, инвестируя как в органический рост, так и в выборочные сделки по приобретению существовавших до нас активов. Мы инвестируем примерно 8 миллиардов долларов с целью запустить к концу 2017 года два новых калийных комбината в Волгоградской области и Пермском крае мощностью 8–10 миллионов тонн. Наметили программу инвестиций в новые производства аммиака мощностью 3–4 миллиона тонн в России, Казахстане и США. Запустили новое производство фосфорного сырья в Казахстане и будем инвестировать в создание там серьезных перерабатывающих мощностей с прицелом на китайский рынок. Сформировали ресурсную базу для серьезного развития в добыче газа. Доля специальных продуктов в портфеле компании составляет примерно 20 процентов, и она растет.

Занимаясь калием, вы рушите олигополию "Уралкалия" и "Беларуськалия". Вы становитесь очень крупным игроком, который будет поставлять очень большие объемы и обгонит "Уралкалий" по добыче?

– Мы постараемся войти в рынок разумно, с претензией на 10–12 процентов доли мирового рынка. У нас нет задачи обогнать какую-то конкретную компанию, у нас есть задача вернуть свои инвестиции и заработать хорошие деньги.

Не уроните цену?

– Постараемся найти оптимальную форму вхождения в рынок.

Сейчас цены на калий не самые высокие.

– Нам будет выгодно.

Почему выгодно?

– Потому что у нас есть калькулятор, мы умеем считать деньги.

Но у вас новый проект, он априори загружен долгами. На рубль ваших вложений вы все равно привлекаете банковское финансирование. Уралкалиевские проекты окупились, и он может демпинговать.

– Если мы возьмем глобальную кривую затрат, то мы планируем на этой кривой разместиться очень сильно слева – с лучшей себестоимостью даже по отношению к сегодняшнему глобальному кост-лидеру "Уралкалию". "Уралкалий" был построен много лет назад и, к примеру, вынужден поддерживать содержание подземных коммуникаций размером с московский метрополитен. Это стоит денег и несет с собой много производственных рисков. Плюс количество людей существенно выше.

А у нас более современные технологии позволяют серьезно повысить производительность труда. Все это дает надежду на конкурентоспособность нашего усольского калийного проекта, который будет работать на том же месторождении, на котором работает "Уралкалий". При этом мы ожидаем, что наш калийный проект в Волгоградской области окажется еще более эффективным, чем в Перми, так как там геология месторождения и логистика в целом лучше.

У нас есть вложения в капитал, и их надо возвращать, но что сделано – то сделано, да и акционеры "Уралкалия" свои акции тоже за деньги покупали.

Когда строительство закончится?

– В конце 2017 года, думаю, начнем добычу.

Вы сказали, что строите вертикально интегрированную компанию. Что это значит на вашем рынке?

– Это значит, что, если бы мы были "Уралкалием" или BHP Billiton, мы бы вывезли калий из Волгограда в порт Черного моря, погрузили на пароход и поплыли в китайскую госкомпанию. Вертикальная же интеграция дает нам альтернативные опции.
Например, наш фосфатный проект в Казахстане. СССР активно разрабатывал месторождения фосфатов на территории Кольского полуострова, но думал о том, что, когда эта ресурсная база будет подходить к завершению, добыча будет перемещена в Казахстан, где разведали крупное месторождение фосфатов. Какие-то производства там были запущены, но особого развития не сложилось. В 2007 году мы получили концессию на разработку серьезного месторождения в Казахстане.

Основная проблема этого прекрасного месторождения – не самое простое местоположение. Далеко от моря, а в близком Китае ты особо никому не интересен, потому что Китай сам по себе крупный производитель фосфатов. Но мы пришли и начали копать, в этом году запустили рудник, пока с минимальными объемами производства, с целью обеспечения сырьем наших производств на Юге России. Итак, фосфаты в Казахстане у нас есть. Еще в Казахстане есть много дешевой серы, и наш волгоградский калий, даже будучи доставленным туда, все еще остается самым конкурентоспособным калием на свете. Если ты не просто горнодобывающая компания, а еще и химическая, сразу появляется идея сделать что-нибудь хорошее из такой уникальной сырьевой комбинации. Комбинат, который мы там построим, будет производить сульфат калия и высококачественное сырье для производства фосфатных удобрений, которое в отличие от просто добываемых фосфатов можно будет экономически эффективно транспортировать на более дальние расстояния – на наши же заводы.

Это было бы не очень интересно, даже если бы ты был не просто горнодобытчик (пусть даже со специализацией и в калии, и в фосфоре), а горнодобытчик плюс химик. Ведь и такой продукт с весьма узким рынком, как сульфат калия, и DCP, дикальцийфосфат, еще надо куда-то продать. Но мы готовы. В Китае мы имеем экспертизу по продаже специальных удобрений. Некоторые наши марки, например с бельгийского предприятия, присутствуют там много лет. Мы также понимаем, что нового сможем произвести на наших предприятиях на Юге России из очень хорошего фосфорного сырья для наполнения нашей сети продаж в России, на Украине и в Средиземноморье.

Какую долю рынка вы занимаете в Европе?

– Зависит от страны.

Как вы боретесь за эти доли? Вы демпингуете или заходите на растущий рынок?

– По-разному. Например, расширяя линейку продуктов в нашей сети, выявляя и удовлетворяя новые потребности фермеров. К примеру, крайне важны возрастающие экологические требования – ведь до сих пор около половины разных форм вносимого азота не доходит до растений и либо уходит в водоемы, провоцируя рост водорослей и убивая рыбу, либо в атмосферу, способствуя усилению парникового эффекта. Мы разрабатываем и предлагаем рынку ряд инновационных продуктов, решающих эти вопросы. В целом основная идея – пытаться продать урожайность и экологическую ценность непосредственно фермеру, а не большой пароход дешевого добра предприимчивому посреднику.

На какую из мировых компаний вы сейчас похожи?

– Весьма похожим делом занимаются американские компании Agrium, PCS, Mosaic. У Agrium самая серьезная сеть ритейла. PCS и Mosaic – мировые[SH1] лидеры в производстве соответственно калийного и фосфатного сырья. При этом каждая из этих компаний придерживается интегрированной бизнес-модели как в добыче фосфорного и калийного сырья, так и в производстве удобрений и их дистрибуции. К тому же стремится и европейский лидер – компания Yara. Чем-то мы на каждую из них стараемся быть похожими. Наши преимущества – доступ к конкурентоспособному сырью там, где наши коллеги не очень пока представлены, и к важным рынкам сбыта.

Месторождения бывшего СССР дают вам такое преимущество?

– Конечно, на такой огромной территории суши много чего присутствует. Особенно когда она протянута не с севера на юг, а с востока на запад. Чего здесь только нет.

А почему иностранцы не "полезли"?

– К примеру, калий – это инвестиции в миллиарды долларов в течение десяти-пятнадцати лет до даты начала производства с возвратом капитала еще лет через двадцать, крайне непростые с технической точки зрения. Таких иностранных инвесторов в России пока, к сожалению, вообще нет.

А для рентабельности инвестиций в фосфаты в Казахстане надо быть "Еврохимом" – с заводами на Юге России и с присутствием на рынке специальных удобрений Китая (причем удобрений, произведенных в Бельгии) в течение последних двадцати лет.

О перспективах и путях развития

Сегодня все больше говорят об избыточности использования удобрений и о необходимости переходить на здоровую органическую пищу. Есть ли в связи с этим у отрасли долгосрочная перспектива?

– В 1960 году Землю населяло примерно три миллиарда человек, сейчас – 7,5 миллиарда. Сегодня люди используют для нужд сельского хозяйства (пастбища – две трети, обрабатываемая земля – еще треть) примерно 38 процентов земной суши, оставшаяся земля распределена примерно так: 30 процентов – леса, остальное – города, ледники, пустыни, горы и прочие невозможные для ведения сельского хозяйства места. Сегодня люди используют для выращивания того же количества растений, как в 1960 году, примерно на 70% меньше обрабатываемой земли.
При сохранении продуктивности в основном органического сельского хозяйства на уровне 1960 года для обеспечения сегодняшнего фактического спроса нам пришлось бы использовать только под посевы (в случае неизменности структуры животноводства) практически все занимаемое сегодня лесом пространство, и это, разумеется, был бы совсем другой и незнакомый мир. Лучшее, что случилось с нашей планетой, – интенсивное сельское хозяйство.

Ожидается, что к середине столетия население Земли подрастет еще примерно на 25 процентов. Добавим продолжающийся экономический рост, который обязательно принесет дальнейшие изменения в потреблении еды: к примеру, за последние сто лет производство продуктов питания в расчете на душу населения выросло на 50 процентов, и темпы этого роста серьезно ускорились в недавнем прошлом. Стоит также ожидать, что растущая озабоченность человечества возможностью негативных климатических изменений и сохранением дикой природы не позволит существенно увеличить количество культивируемой земли. Вывод: не вижу варианта, чтобы удалось уйти от необходимости дальнейшего роста производительности сельского хозяйства.

Основные направления интенсификации в целом понятны: рационализация применения удобрений, расширение применения генетически модернизированных организмов (независимо от того, нравится нам это или нет), другие биотехнологии (расширенное применение азотофиксирующих бактерий, например). Конечно, найдет свое место и быстрорастущий премиальный сегмент рынка – органическое производство, однако его низкая продуктивность при общем ограниченном размере земли в сельскохозяйственном обороте вызовет необходимость компенсации недоиспользованного путем еще чуть большей интенсификации производства там, где будут применяться более современные методы ведения сельского хозяйства.

Как вы оцениваете макроэкономическую ситуацию в России? Как долго продлится кризис и где факторы, которые могли бы ускорить выход из кризиса?

– В последние годы наше государство все более концентрируется на тактике, чему необходимость преодолевать то один, то другой кризис особенно способствует. В тех отраслях, которыми занимаюсь я, эта тактика сводится к сдерживанию цен.

В растениеводстве основные усилия государства направлены на снижение цены зерна на внутреннем рынке, что на следующем шаге оказывает негативное влияние на экономику основных поставщиков ресурсов для сельского хозяйства – нефтяных компаний, производителей семян и средств защиты растений, производителей удобрений. В энергетике государство стремится обеспечить гарантированное предложение электрического тока и тепла всем желающим, тоже по заниженной цене. Это тормозит и останавливает вложения в модернизацию предприятий энергетики, в замену тепло- и электросетей, не дает развиваться энергомашиностроению, инжинирингу, негативно влияет на поставщиков топлива. Подозревать, проверять, предлагать перераспределить каким-нибудь непонятным и все более искусственным методом – это существенно проще, чем созидать и создавать долгосрочную ценность.

Сделать что-то получше в любом производстве – будь то растениеводство либо производство электроэнергии или тепла – можно только, проинвестировав капитал и приложив организационные усилия. Отсюда первая развилка: государство может либо изъять капитал из экономики через налоги и инвестировать его самостоятельно, либо доверить этот процесс профессиональным капиталистам. Основное различие тут в том, что частный инвестор рискует своими и привлеченными на рынке деньгами, а уполномоченный государством институт – деньгами населения, сконцентрированными административным путем. Я верю, что доверить предпринимателю инвестировать свое – моральнее и экономически правильнее.

Исходя из этого мне представляется, что роль государства должна в основном сводиться к обеспечению привлекательных условий для частного инвестирования, в первую очередь к снижению рисков непредсказуемых действий самого государства, а также к поощрению конкуренции. В растениеводстве я за рынок, за отсутствие экспортных пошлин, но при этом за цену внутреннего рынка не выше худшей цены при поставках на экспортные рынки. Если есть риск влияния на независимость внутренней и внешней политики нашего государства путем влияния на цепочки поставок импортного продовольствия со стороны недружественных сил, если этот риск действительно профессионально оценен и наилучшей стратегией принято обеспечение продовольственной самообеспеченности – ну что ж, это плата за обеспечение безопасности страны.

Но давайте в таком случае постараемся использовать ограниченные ресурсы экономики для противодействия неограниченному количеству угроз хотя бы путем повышения эффективности и прозрачности их использования – например, осуществляя прямые дотации из федерального бюджета в адрес производителей той продукции, которую в чисто рыночной среде не имело бы смысла у нас в стране производить вообще, так же как оплачиваем все мы в конечном итоге из нашего федерального бюджета расходы на другие элементы безопасности. Давайте распределять такие дотации открытым, понятным способом в адрес тех производителей, которые смогут обеспечить необходимый объем производства с привлечением наименьшего объема субсидий на единицу производимого.

Мне представляется крайне неэффективной выработавшаяся в последние годы традиция ежегодного диалога аграриев с правительством и последующего диалога аграриев с поставщиками ресурсов с участием правительства. Сначала растениеводов убеждают в полезности для экономики страны такого инструмента, как субсидирование за их счет производителей мяса, потом совместно убеждают переработчиков в полезности субсидирования за их счет потребительского рынка (с приглашением розничных сетей). Как следствие, аграрии симметрично просят правительство поддержать идею привлечения поставщиков ресурсов к поддержке аграриев методом поставки массовых удобрений и солярки по льготной цене. Основным аргументом для производителей удобрений здесь каждый год служит угроза введения экспортной пошлины.

От этой ежегодной комбинации в итоге выигрывают те, кто умеет создать побольше шума и обеспечить перетягивание на себя непропорциональной доли льготного ресурса. Как следствие, например, в стране нет серьезных инвестиций в производство наиболее востребованных на внутреннем рынке удобрений и нет серьезных инвестиций в создание конкурирующих между собой за потребителя современных сетей продаж, способных повлиять на изменение структуры потребления удобрений в сторону более специализированных и эффективных. По-моему, эта чехарда совсем не то, что нашему сельскому хозяйству на самом деле нужно.

Версия страницы для ПК